case study

14.05.2008

20:01

[1]

majken [ Pretorianin ]

case study

Mam prośbę związaną z moją pracą zaliczeniową. Nie chcę oczywiście żeby ktoś wykonał ją za mnie. Proszę was tylko o napisanie swoich uwag, propozycji, które mogą zainspirować mnie do stworzenia idealnego rozwiązania tego case'a. Może ktoś z forumowiczów ma większą wiedzę z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi:)

ale do rzeczy. Oto treść case:

Sylwetka firmy

Tampella Power jest oddziałem Tampella Corporation z siedzibą w Finlandii. Przedsiębiorstwo to produkuje, prowadzi marketing i sprzedaje kotły grzewcze. Cykl produkcji i instalacji trwa zazwyczaj około dwóch lat a jego wartość może wynosić do 100 mln USD.

Do 1988 roku rozwój firmy był w miarę systematyczny, unikający większego ryzyka. Spółka pracowała w oparciu o licencje, głównie na rynkach krajowych a cała działalność zarządzana była przez Centralę Tampella Power w Finlandii. Począwszy od 1988 roku zaczęto wprowadzać strategię rozwoju i umiędzynarodowienia firmy poprzez nabywanie udziałów w spółkach północno – amerykańskich i europejskich a od 1989 roku zwrócono uwagę na możliwości ekspansji na rynki Południowo – Wschodniej w Azji.

Tampella Power jest właścicielem dwóch firm w USA a w roku 1989 zawiązała spółkę joint venture w Petersburgu w byłym Związku Radzieckim.
Tampella Power zatrudnia ponad 1400 pracowników, z których 340 pracuje w Stanach Zjednoczonych a reszta w Finlandii.

Jako oddział Tampella Corporation, Tampella Power była częścią wysoce scentralizowanej zbiurokratyzowanej organizacji kontrolowanej poprzez mechanizm budżetowy. Kierownictwo korporacji nie formułowało strategii dla nowych oddziałów, lecz wyznaczało ogólne cele i wymierzało kary dyrektorom oddziałów, w przypadkach, gdy cele te nie zostały osiągnięte.

Większość pracowników zajmuje się projektowaniem lub pracuje w dziale badań i rozwoju. Spośród robotników zatrudnionych w firmie: 250 pracuje w Finlandii, a 130 w USA.
Większość personelu posiada pewne wykształcenie techniczne: 60 % pracowników etatowych ma wykształcenie zawodowe lub średnie, ponad 20% - wykształcenie wyższe a 1% posiada tytuł doktora. Kierownictwo średniego szczebla to głównie młodzi inżynierowie, którzy po paru latach praktyki zostali szybko awansowani na stanowiska kierowników działów i sekcji. W firmie zwie się ich „Młodymi zawodowcami” i tworzą największą grupę o zawodowych kwalifikacjach Strategicznych Jednostkach Gospodarczych ( w skrócie: SBU – Strategic Business Units).

W 1989 oddziały w ramach korporacji uległy restrukturyzacji i utworzyły jednostki Business Strategic Units (BSU) obarczone obowiązkiem kierowania własną strategią rozwoju. Jednocześnie mianowano nowy zespół kierownictwa wyższego szczebla, składający się z prezesa spółki, dyrektorów jednostek SBU i kierowników funkcyjnych oraz jednego przedstawiciela personelu. Średni wiek członków Zarządu wynosił mniej niż 40 lat i większość z nich pracowała na swych aktualnych stanowiskach mniej niż dwa lata.






Zarządzanie personelem w Tampella Power

W latach 1980 – tych zarządzanie personelem było scentralizowane w ramach korporacji. W sposób charakterystyczny dla kultury korporacyjnej, funkcje produkcyjne były oddzielone od funkcji administrowania personelem.

Podstawowe funkcje kadrowe to wypłata wynagrodzeń i pensji, rekrutacja pracowników, warunki zatrudnienia, emerytury, zakwaterowanie służba zdrowia oraz kluby sportowe i sprawy socjalne. Kierownictwo liniowe zajmowało się sprawami szkoleniowymi, stosunkami pracy i dyscypliną.

W 1988 roku funkcje kadrowe przerzucono do oddziałów i Tampella Power mianowała swego pierwszego Kierownika ds. Kadr, podległego Dyrektorowi i oddziału Power. Wszelkie sprawy kadrowe, zarówno zarówno w sferze produkcji jak i administrowania personelem zarządzane były przez jeden wydział i każdy wydział ds. Kadr w każdym z oddziałów mógł prowadzić własną politykę kadrową w zależności od swych konkretnych potrzeb. Koordynacja na poziomie korporacji przybrała formę Podręcznika Polityki Kadrowej, który zawierał ogólne zalecenia względem funkcji kadrowych w ramy strukturalne umożliwiające wewnętrzne zmiany przy przechodzeniu z tradycyjnie pojętego modelu zarządzania personelem (modelu kierującego się własną logiką niezależną przez wymagania w sferze biznesu.
Zarządzanie personelem nadal uważane było za zestaw odpowiednich „chwytów”, które można było stosować po sformułowaniu bieżących planów gospodarczych.

W 1989 roku zaczęto realizować projekt pod nazwą „Od wizji do Działania” (Form Vision to Action) na szczeblu strategicznego zarządzania korporacji i mianowano Dyrektora ds. Kadr, będącego przedstawicielem firmy w zespole kierownictwa projektu. Dyrektor ds. Kadr był jednym z trzech dyrektorów firmy, powołanych później w tymże roku od Zarządu Tampella Corporation. Formalny status Dyrektora ds. Kadr zyskał na znaczeniu w ramach przedsiębiorstwa w ciągu pierwszych lat istnienia Wydziałów Kadr w oddziałach.
Jednakże w czasie zebrań kierownictwa najwyższego szczebla w latach 1988- 1989, sprawy kadrowe rzadko stawały się przedmiotem dyskusji całego zespołu, a jeśli się to zdarzało, to za przyczyną kierowników liniowych a nie Dyrektora ds. Kadr.

Omawiane problemy z zakresu spraw kadrowych miały raczej charakter ogólny i administracyjny niż w istotny z perspektywy konkretnej sytuacji gospodarczej firmy a kierownicy liniowi nadal zajmowali się strategicznymi sprawami z zakresu polityki kadrowej, jak np. rekrutacją.
Nie podjęto systematycznych starań, by zintegrować planowanie w sferze biznesu z planowaniem w sferze personalnej.

Pomimo swego nowego statusu nowego trybu zarządzania strategicznego i nowo powstałej kultury, kładącej nacisk na koordynację wszelkich zasobów firmy Dyrektor ds. Kadr nadal odgrywał tradycyjną rolę i rutynowo pełnił funkcję kontrolną, całkowicie odrębną od sfery planowania gospodarczego i rozwoju firmy. Brak jest jakichkolwiek danych by Wydział ds. Kadr zajmował się planowaniem zasobów ludzkich, czy też analizami mającymi wpływ na potrzeby biznesu.



Na początku 1990 roku nowo mianowanym Dyrektorem Personalnym (zmieniono nazwę stanowiska) i jednocześnie Vice Prezesem ds. Zasobów Ludzkich w Zarządzie została dotychczasowa Radczyni Prawna firmy, która przez jakiś czas uczestniczyła w zebraniach naczelnego kierownictwa w charakterze przedstawiciela firmy.
Od początku dała się poznać jako osoba aktywna i dynamiczna. Z uwagi na swe prawnicze kwalifikacje i szybciej zainicjować zmiany.
Tytuł Vice Prezesa ds. Zasobów Ludzkich wskazywał na wysokie oczekiwania ze strony Zarządu Oddziału.
Nowa Vice Prezes nie miała obciążeń w postaci poprzedniego podejścia do kwestii zasobów ludzkich, ani też sposobów, w jakich te sprawy winny być traktowane. Było to korzystne, gdyż mogła dzięki temu spojrzeć na świeżo na całokształt problematyki i zająć nowe dynamiczne stanowisko wobec zarządzania zasobami ludzkimi. Z drugiej strony, musiała posiąść podstawowe umiejętności, by móc sprostać rutynowym zadaniom kadrowym.


Wyobraź sobie, że od tego momentu minęły 4 lata.
Jest 1994 rok – Pani Dyrektor rzeczywiście osiągnęła sukces.


moim zadaniem jest opracowanie odpowiedzi na pytanie:

Opisz jakie według Ciebie działania musiała podjąć Pani Dyrektor, by go osiągnąć


Będę wdzięczna za każdą pomoc:)

Krala [ ]

moim zadaniem jest opracowanie odpowiedzi na pytanie:

Opisz jakie według Ciebie działania musiała podjąć Pani Dyrektor, by go osiągnąć

No dobrze, ale co jest w takim razie naszym zadaniem?